Gestão de desempenho, gestão por competências e gestão do conhecimento

Ciclo da gestão de desempenho

A gestão de desempenho é contínua e tem três momentos: planejar (combinar metas e padrões), acompanhar (dar retorno e corrigir rumos durante o período) e avaliar (comparar o resultado com o combinado). A avaliação é só a etapa final. Seu resultado alimenta capacitação, movimentação, promoção e remuneração.

Ex.: em janeiro, chefe e servidor combinam a meta de analisar 40 processos por mês. Ao longo do ano, o chefe acompanha e orienta. Em dezembro, compara o realizado com a meta.

Métodos de avaliação de desempenho

• Escala gráfica: tabela com fatores definidos (qualidade, assiduidade, iniciativa) e graus (de ótimo a insuficiente). É o mais usado e o mais simples; é também o mais sujeito a efeito halo e tendência central.
• Escolha forçada: o avaliador escolhe, em blocos de frases, as que melhor descrevem o avaliado. Reduz o efeito halo.
• Incidentes críticos: registro dos comportamentos excepcionalmente positivos ou negativos ao longo do período.
• Comparação aos pares: cada avaliado é comparado com os demais, dois a dois.
• Pesquisa de campo: um especialista de RH entrevista a chefia sobre cada subordinado.
• Autoavaliação: o próprio avaliado analisa o seu desempenho.

Ex.: o chefe anota em março que o servidor resolveu sozinho uma falha grave no sistema e, em agosto, que perdeu um prazo judicial. São incidentes críticos.

Avaliação 360 graus

O avaliado recebe a avaliação de todos os que se relacionam com ele: superior, pares, subordinados, clientes internos e externos, além da autoavaliação. A visão de várias fontes reduz o viés de um único avaliador. A avaliação feita só pelo chefe imediato é a tradicional, de 90 graus.

Ex.: o chefe de seção é avaliado pelo coordenador, pelos outros chefes de seção, pela própria equipe e pelos usuários do serviço.

Administração por Objetivos (APO)

Método associado a Peter Drucker. Chefe e subordinado fixam em conjunto metas mensuráveis, com prazo. O desempenho é medido pelo grau de alcance das metas, com acompanhamento periódico. A avaliação olha para o resultado futuro combinado, não para traços de personalidade.

Ex.: meta negociada de reduzir de 30 para 20 dias o prazo médio de resposta aos requerimentos até dezembro. No fim do ano, mede-se o prazo alcançado.

Erros de avaliação

• Efeito halo: uma característica marcante, boa ou ruim, contamina a nota de todos os outros fatores.
• Tendência central: notas medianas para todos, evitando os extremos.
• Leniência: notas altas para todos. Rigor (severidade): notas baixas para todos.
• Recência: pesam só os fatos mais recentes.
• Contraste: o avaliado é julgado em comparação com quem foi avaliado antes dele.

Ex.: o servidor é muito pontual, e o chefe lhe dá nota máxima também em qualidade e iniciativa, sem examinar esses fatores: efeito halo. Dar nota 3, numa escala de 1 a 5, a toda a equipe para evitar conflito é tendência central.

Competência: o CHA

Competência é a combinação de conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (querer fazer) que se expressa no desempenho. As competências individuais (ou humanas) são das pessoas; as organizacionais são da instituição. As técnicas ligam-se a conhecimentos e habilidades específicos; as comportamentais, a atitudes e relacionamento.

Ex.: conhecer as regras de protocolo é conhecimento. Operar o sistema de protocolo eletrônico é habilidade. Dispor-se a atender bem o cidadão é atitude. Trabalhar em equipe é competência comportamental.

Mapeamento e lacuna de competências

O mapeamento identifica as competências necessárias para os objetivos da organização e as compara com as existentes. A diferença é a lacuna (gap). Ela orienta as ações de gestão de pessoas: capacitar, selecionar, movimentar e avaliar.

Ex.: o setor precisa de 5 servidores aptos a analisar dados e tem 2.

1. Necessário: 5.
2. Disponível: 2.
3. Lacuna: 5 − 2 = 3 servidores a capacitar ou recrutar.

Competências no Executivo federal

A Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoas (Decreto nº 9.991/2019) busca desenvolver os servidores nas competências necessárias à excelência da atuação dos órgãos. Cada órgão elabora todo ano o Plano de Desenvolvimento de Pessoas (PDP), que vigora no exercício seguinte, de preferência precedido de diagnóstico de competências. Na Constituição, a avaliação especial de desempenho por comissão é condição para a estabilidade (art. 41, § 4º).

Ex.: em 2026, o órgão levanta as necessidades de capacitação e elabora o PDP que vai orientar os cursos de 2027.

Conhecimento tácito e explícito

O conhecimento tácito é pessoal, fruto da experiência, difícil de formalizar e de transmitir. O explícito está registrado e circula com facilidade: manuais, normas, bases de dados. A gestão do conhecimento procura criar, registrar, compartilhar e reter conhecimento, para que ele não saia junto com as pessoas.

Ex.: o "jeito" do servidor experiente para localizar um processo antigo é tácito. O manual de procedimentos do arquivo é explícito.

Espiral do conhecimento (SECI)

Para Nonaka e Takeuchi, o conhecimento se cria na conversão entre tácito e explícito, em quatro modos:

1. Socialização: tácito para tácito. Aprende-se pela convivência e pela observação.
2. Externalização: tácito para explícito. Registra-se o que se sabe.
3. Combinação: explícito para explícito. Reúnem-se documentos em um novo.
4. Internalização: explícito para tácito. Aprende-se fazendo, a partir do que está escrito.

Ex.: o novato acompanha o veterano no balcão (socialização). O veterano escreve um roteiro de atendimento (externalização). O setor junta os roteiros num manual (combinação). O novato estuda o manual, pratica e passa a atender sem consultá-lo (internalização).