Liderança, motivação e satisfação no trabalho

Teorias de conteúdo e de processo

As teorias de conteúdo dizem o que motiva: as necessidades da pessoa (Maslow, Alderfer, Herzberg, McClelland). As teorias de processo dizem como a motivação se forma: o raciocínio que leva ao esforço (Vroom, Adams).

Ex.: "o servidor busca reconhecimento" é explicação de conteúdo. "O servidor só se esforça se acreditar que o esforço será recompensado" é explicação de processo.

Maslow: hierarquia das necessidades

Cinco níveis, da base ao topo: fisiológicas (alimento, descanso), segurança (estabilidade, proteção), sociais (amizade, pertencer ao grupo), estima (reconhecimento, prestígio) e autorrealização (desenvolver todo o potencial). A pessoa passa a se motivar por um nível quando os de baixo estão razoavelmente satisfeitos. Necessidade satisfeita deixa de motivar.

Ex.: quem teme perder o emprego (segurança) pouco se move por um elogio público (estima). Garantida a estabilidade, o reconhecimento ganha força.

Alderfer: teoria ERG

Reagrupa Maslow em três necessidades: existência (fisiológicas e segurança), relacionamento (sociais) e crescimento (estima e autorrealização). Diferenças: mais de uma necessidade pode atuar ao mesmo tempo, e a frustração de uma necessidade superior faz a pessoa regredir para uma inferior.

Ex.: sem chance de crescer na carreira (crescimento frustrado), o servidor passa a valorizar mais o convívio com os colegas (relacionamento).

Herzberg: dois fatores

• Higiênicos (extrínsecos): estão no ambiente. Salário, condições físicas, políticas da organização, supervisão, relações com colegas e chefia, segurança no emprego. Quando ruins, causam insatisfação; quando bons, apenas a evitam.
• Motivacionais (intrínsecos): estão no conteúdo do cargo. Realização, reconhecimento, responsabilidade, crescimento e o trabalho em si. Quando presentes, geram satisfação.

O oposto de satisfação é nenhuma satisfação; o oposto de insatisfação é nenhuma insatisfação. Para motivar, Herzberg propõe enriquecer o cargo.

Ex.: reforma do prédio e reajuste salarial acabam com as queixas, mas não fazem ninguém trabalhar com mais vontade. Dar ao servidor um projeto desafiador e reconhecer o resultado motiva.

McClelland: necessidades adquiridas

Três necessidades aprendidas ao longo da vida, em graus diferentes para cada pessoa: realização (fazer bem-feito, superar metas), afiliação (ter boas relações, ser aceito) e poder (influenciar e controlar os outros). Não há hierarquia entre elas.

Ex.: quem pede metas difíceis e retorno constante sobre o próprio desempenho mostra alta necessidade de realização.

McGregor: Teoria X e Teoria Y

São duas visões do gestor sobre as pessoas. Na Teoria X, as pessoas não gostam de trabalhar, evitam responsabilidade e precisam de controle e ameaça. Na Teoria Y, o trabalho pode ser fonte de satisfação, e as pessoas buscam responsabilidade e se autodirigem quando comprometidas com os objetivos.

Ex.: o chefe que confere o ponto minuto a minuto age pela Teoria X. O que combina a meta e deixa a equipe organizar o trabalho age pela Teoria Y.

Vroom: teoria da expectativa

A motivação resulta de três crenças multiplicadas: expectativa (o esforço leva ao desempenho), instrumentalidade (o desempenho leva à recompensa) e valência (a recompensa tem valor para a pessoa). Se uma delas é nula, a motivação é nula.

Ex.: o servidor sabe que consegue bater a meta (expectativa alta) e quer a função gratificada (valência alta), mas acredita que a função sairá por indicação, não por desempenho (instrumentalidade nula). Não se esforça.

Adams: teoria da equidade

A pessoa compara a relação entre o que entrega (esforço, qualificação) e o que recebe (salário, reconhecimento) com a relação dos colegas. Percebida a desigualdade, tenta restabelecer o equilíbrio: reduz o esforço, pede mais ou sai.

Ex.: ao saber que o colega de mesma função e menor produção recebe a mesma gratificação, o servidor passa a produzir menos.

Estilos de liderança (White e Lippitt)

• Autocrático: o líder decide sozinho, fixa as diretrizes e distribui as tarefas. A ênfase está no líder.
• Democrático: as diretrizes são debatidas e decididas com o grupo, com orientação do líder. A ênfase está no líder e no grupo.
• Liberal (laissez-faire): o grupo decide com participação mínima do líder. A ênfase está no grupo.

Ex.: o chefe que monta a escala de plantão sozinho é autocrático. O que a define em reunião com a equipe é democrático. O que deixa a equipe resolver sem ele é liberal.

Liderança situacional (Hersey e Blanchard)

Não há estilo ideal: o estilo depende da maturidade do liderado para a tarefa, que combina competência e disposição. Quanto maior a maturidade, menos direção e menos apoio.

1. Maturidade baixa (M1): determinar. Instruções detalhadas e supervisão próxima.
2. M2: persuadir. O líder decide e explica.
3. M3: compartilhar. Decisão conjunta, com apoio.
4. Maturidade alta (M4): delegar. Pouca direção e pouco apoio.

Ex.: ao servidor recém-empossado, o chefe diz o que fazer e acompanha de perto. Ao veterano competente e comprometido, entrega a tarefa e cobra o resultado.

Liderança transacional e transformacional

A transacional funciona por troca: recompensa pelo desempenho combinado e correção dos desvios. A transformacional inspira com uma visão compartilhada, estimula intelectualmente, dá atenção individual e leva o liderado a pôr o grupo acima do interesse próprio.

Ex.: "quem bater a meta ganha folga" é transacional. O gestor que mobiliza a equipe em torno do propósito de reduzir mortes nas rodovias é transformacional.

Chefe e líder

A chefia vem do cargo: é autoridade formal. A liderança vem da influência aceita pelo grupo, e pode existir sem cargo. Um chefe pode não liderar, e um líder pode não ser chefe.

Ex.: a equipe cumpre as ordens do coordenador por obrigação, mas segue as sugestões da servidora mais respeitada do setor. Ela lidera sem chefiar.