Estrutura organizacional e departamentalização

Organização formal e informal

A organização formal é a planejada e oficial: cargos, hierarquia, normas e procedimentos escritos. Suas marcas são a divisão do trabalho, a especialização, a hierarquia e a distribuição de autoridade e responsabilidade. A organização informal nasce das relações espontâneas entre as pessoas (amizades, grupos, lideranças não oficiais) e não aparece no organograma.

Ex.: o regimento interno que cria a Divisão de Protocolo e define suas atribuições é organização formal. O servidor antigo a quem todos recorrem, sem ser chefe, é organização informal.

Organograma

O organograma é o gráfico da estrutura formal: mostra os órgãos, os níveis hierárquicos e as linhas de subordinação. Não mostra a sequência de um processo; para isso existe o fluxograma.

Ex.: no organograma, a Seção de Compras aparece ligada por uma linha à Divisão de Administração, acima dela. O caminho de um pedido de compra, da requisição ao pagamento, é assunto de fluxograma.

Estrutura linear

Segue a unidade de comando: cada subordinado recebe ordens de um só chefe, e a autoridade desce em linha direta, como na hierarquia militar. É simples e deixa clara a responsabilidade. Em troca, é rígida, sobrecarrega o chefe, que precisa entender de tudo, e a comunicação segue só os canais formais.

Ex.: o agente responde ao chefe de seção, que responde ao chefe de divisão, que responde ao coordenador. Ninguém recebe ordem de dois superiores.

Estrutura funcional

Aplica a especialização à chefia (supervisão funcional de Taylor): cada especialista tem autoridade sobre o assunto que domina, e o subordinado recebe ordens de vários chefes. Ganha em conhecimento técnico e comunicação direta. Perde a unidade de comando: ordens podem conflitar e a responsabilidade fica diluída.

Ex.: o mesmo servidor recebe ordens do chefe de pessoal sobre frequência e do chefe de orçamento sobre empenhos.

Estrutura linha-staff

Combina as duas anteriores. Os órgãos de linha têm autoridade de comando e respondem pelas atividades-fim. Os órgãos de staff (assessoria) têm autoridade de especialista: estudam, recomendam e orientam, sem dar ordens à linha. A decisão continua com o chefe de linha.

Ex.: a assessoria jurídica emite parecer contrário a um contrato. Quem decide assinar ou não é o dirigente, que tem a autoridade de linha.

Estrutura matricial

Cruza a estrutura funcional com a de projetos ou produtos. O profissional responde, ao mesmo tempo, ao gerente funcional (sua área técnica) e ao gerente do projeto. É flexível e aproveita bem os especialistas. O custo é a dupla subordinação, que rompe a unidade de comando e gera conflito de autoridade.

Ex.: um analista de TI lotado na área de tecnologia é designado para o projeto do novo sistema de multas. Responde ao chefe de TI pela técnica e ao gerente do projeto pelas entregas.

Estruturas tradicionais e inovativas

As estruturas tradicionais (mecanicistas), como a linear e a funcional, têm alta formalização, centralização, especialização e hierarquia rígida. Servem a ambientes estáveis. As inovativas (orgânicas), como a matricial, a por projetos e a em rede, têm baixa formalização, descentralização, equipes multifuncionais e comunicação horizontal. Servem a ambientes que mudam rápido.

Ex.: uma repartição que executa rotinas fixas tende ao modelo mecanicista. Uma equipe montada para desenvolver um serviço novo trabalha no modelo orgânico.

Critérios de departamentalização

Departamentalizar é agrupar atividades em unidades por um critério de homogeneidade:

• Funcional: por especialidade (finanças, pessoal, compras). Favorece o domínio técnico; dificulta a coordenação entre as áreas.
• Territorial ou geográfica: por região atendida.
• Por produto ou serviço: uma unidade para cada linha.
• Por cliente: por tipo de público.
• Por processo: pelas etapas do trabalho.
• Por projeto: equipe temporária, com início e fim.

A natureza e a finalidade da organização orientam a escolha, e o comum é combinar critérios.

Ex.: superintendências regionais em cada estado: territorial. Guichê exclusivo para idosos: por cliente. Setores de recebimento, análise e expedição: por processo.

Amplitude de controle

É o número de subordinados que se reportam diretamente a um chefe. Amplitude larga (muitos subordinados por chefe) produz estrutura achatada, com poucos níveis. Amplitude estreita produz estrutura alta, com muitos níveis.

Ex.: 64 servidores operacionais.

1. Com 8 subordinados por chefe: 64/8 = 8 chefes e 8/8 = 1 diretor. Dois níveis de chefia.
2. Com 4 por chefe: 64/4 = 16 chefes, 16/4 = 4 gerentes e 4/4 = 1 diretor. Três níveis de chefia.

Centralização e descentralização

Na centralização, as decisões ficam no topo: há uniformidade e controle, com mais lentidão e distância do problema. Na descentralização, a decisão desce para os níveis próximos da execução: há agilidade, adequação à realidade local e gestores mais motivados, com risco de falta de uniformidade e maior necessidade de coordenação.

Ex.: se toda compra precisa de autorização da sede em Brasília, a decisão é centralizada. Se a unidade regional compra até certo valor por conta própria, é descentralizada.